Vad kan läras från Indiana's $ 1,4 miljarder misslyckades outsourcing kontrakt
Fallstudien om en felaktig bro kan hjälpa oss att svara på frågor om metallmattning, dåligt tillverkade delar, inspektionsövervakningar, ledtrådar som kan ha blivit förbisett eller avskedad, vindkraft och otestade material som används för att bygga bron. Framgång kan bara berätta för oss att vi inte misslyckades. Underlåtenhet, när den studeras noggrant, berättar för oss vad som gick fel.
En titt på den största outsourcingfel
Med tanke på det ökande antalet outsourcingbeslut som organisationer med varierande storlekar gör, är fallstudier om outsourcingfel också användbara för att lära sig vad man ska göra och vad man inte ska göra. Uppgifterna från misslyckade outsourcingexperiment finns i vårt rättssystem, där tidigare affärspartners argumenterar över vem som hade fel för felet. Ett utmärkt exempel på detta är kontraktet på 1,4 miljarder dollar mellan staten Indiana och IBM.
Indiana ville lägga ut sina välfärdsbehandlingssystem, och domstolsrekordet är i huvudsak fallstudien för att lära sig om Indianas missteg.
I det här fallet känner vi till detaljerna eftersom klienten och försäljaren valde att stämma varandra, och detaljerna i deras meningsskiljaktigheter finns nu i publikposten. Med ordförandeskapets domare David Dreyer, "Varken parti förtjänar att vinna detta fall. Denna historia representerar en" perfekt storm "av missförstådd regeringspolitik och överdrivna företagsambitioner.
Sammantaget är båda parter skyldiga, och Indianas skattebetalare lämnas som uppenbara förlorare. "
8 lektioner för att undvika outsourcingfel
Det finns många lektioner att lära sig, men här är de bästa åtta lektionerna om outsourcing som lärs från staten Indiana och IBMs kontrakt.
Ändring kräver engagemang
Detta kontrakt var att omvandla, "nationens värsta välfärdssystem, (uppenbarligen rife med brottsligt bedrägeri, ojämn inkompetens, favoritism, etc.)." Dessutom försökte Indiana införa en ny serviceleveransmodell som skulle minska kostnaderna och fixa decennier av federala regelbrott. Att uppnå något av dessa mål skulle ha varit anmärkningsvärt. Att uppnå dem alla skulle vara oöverträffad. Men för att uppnå alla mål krävs att klienten (staten Indiana) ger säljaren (IBM) sitt absoluta och ovillkorliga stöd. Istället visar domstolen att statsrepresentanter avsiktligt undergrävde programmet (och bryter mot kontraktet) genom att störa IBMs förvaltning av (politiskt anslutna) underleverantörer. Ändringshantering är endast framgångsrik om organisationen stöder förändring, och i det här fallet gjorde Indiana inte.
Lär av andra exempel
Som en del av förberedelserna för Indiana-IBM-kontraktet undersöktes liknande program i Texas och Florida.
Dessa program misslyckades (eller misslyckades), i stort sett samma sätt som Indianas så småningom skulle. Problemen i Texas var så allvarliga att "utbyggnaden av projektet stoppades." IBM bestämde att dessa problem inte gällde dem eller att de skulle kunna hantera problemen. IBM är utan tvekan ett bra företag, men vad detta kontrakt behövde var mer än IBM kunde ge. Mega-kontrakter blinda säljare till brister och gränser; Klienten måste se fysiska bevis för att riskerna har minskats tillräckligt.
Mega Kontrakt = Mega Risk
Ett enda stort kontrakt är mer riskfyllt än flera mindre kontrakt. Du kan välja att ta risken eftersom ett enda stort kontrakt kan kosta mindre för att hantera om det lyckas. Om inte, är dock ett misslyckat stort kontrakt mycket dyrt. De potentiella fördelarna med lägre förvaltningskostnader kan jämföras med ökade risker för misslyckande, och kostnaden för riskreducering kan också beaktas.
Domstolsrekord visar parternas erkännande av vissa risker, men det finns inga bevis för att kunden eller försäljaren någonsin gjorde matte och beräknade kostnaderna. Storlek ensam är en faktor för misslyckande, men storleken tenderar att ha medfaktorer (som detta kontrakt gjorde) som leder till misslyckande. Kontrakt med potentiellt höga risker kräver en fördjupad riskanalys och begränsning.
Ändra händer
Många outsourcingavtal är utformade för att driva förändringar. Men outsourcingavtal som ska driva förändringar - men tillåter inte säljaren att göra ändringar - tenderar att misslyckas. I det här fallet klarade klienten omväxlande mekanismen och godkände inte de flesta leverantörsförfrågade ändringar. Villkoren för programmet ändras, till exempel tillägg av nya program och utvidgad arbetsvolym. Även för klientinitiativa ändringar och utvidgningar tillät de inte säljaren att lägga till personal (och kostnad) eller göra andra ändringar.
Detta var ett tioårigt kontrakt. Under ett decennium kommer saker att förändras på oväntade sätt. Till exempel fördubblades den ekonomiska nedgången av antalet ansökningar om välfärdsstöd. Att bara säga "vi vill inte ha förändringar" är inte en förändringshanteringsplan. Om du vill ha ett framgångsrikt program behöver du en rimlig mekanism för att godkänna och genomföra förändringar.
Tvister leder till rättegångar
Rättegångar är tidskrävande och kostsamma, men om ingen part i en tvist är villig att lösa problemen, är du på väg till domstolen. En mindre leverantör kan tveka att stämma regeringen, eller kanske ge in när det hotas med en rättegång, men stora leverantörer som IBM har lika stora juridiska avdelningar (en annan risk för mega-kontrakt). Alla har tvister, men när kommunikationen slutar stängs andra vägar för upplösning, och båda parter börjar tänka på rättegångar. En gammal regel för projektledning är "Att lösa en tvist i domstol är den mest kostsamma och minst effektiva lösningen." När kommunikationen börjar stänga, gör allt för att hålla dessa kommunikationskanaler öppna. Gör kompromisser och vara uppfinningsrika nu eftersom en domstolsbestämd lösning blir dyrare.
Var konsekvent
Under de tre första åren bestämde sig Indiana-tjänstemän upprepade gånger om att programmet hade lyckats, och (enligt kontraktet) berättade IBM att fortsätta till nästa steg i programmet. När staten Indiana väckte IBM sa de att programmet hade misslyckats och hade varit i misslyckande i flera år. Denna typ av inkonsekvens undergräver trovärdigheten allvarligt - inom rättssalen och i näringslivet. Du har rätt (och plikt) att ändra din position när nya bevis blir tillgängliga, men om du lägger till ostabila utsmyckningar gör du mer för att undergräva din trovärdighet för att stödja ditt argument.
" Perfekt utförande" existerar inte
Klienter bygger ofta massiva kontrakt som försäkringar som leverantörer kommer att förstå vad de vill och utför felfritt kontraktet. I det verkliga livet är antagandena fel, förhållandena förändras och målposterna flyttar. Ändå väljer både kunden och säljaren de enskilda klausulerna som stöder sin position. Domstolarna tar en annan position. En domare är inte intresserad av att definiera perfektion; domare är intresserade av att definiera vad som är rimligt. Om inte en part eller den andra var helt inkompetent eller skadlig, kommer en domare att söka en kompromissposition som inte kommer att göra någon part helt glad. Att höja domstolen ökar inte kontrollen, utan reducerar kontrollen av båda parter kraftigt.
Båda sidorna kan förlora
Det är kulminationen på alla andra outsourcing lektioner och kanske det viktigaste. Som domaren uttryckte förlorade alla tre parter: staten Indiana, IBM och statens skattebetalare. Var och en av problemen var undvikbar, men varje problem ledde till nästa tills händelsekedjan var för stark för att bryta. Varje person som någonsin hamnade i domstol frågar sig: "När gick det fel?" Och svaret är alltid, "långt innan rättegången började." Svåra problem kan lösas, men inte utan ansträngning och planering. Problem måste identifieras och lösas när kunden och säljaren börjar förfölja en annan dagordning; Om du väntar för länge kommer händelsens moment att nå en punkt där frågan är tidigare upplösning.
Poängen
Till slut hade Indiana och IBMs outsourcingavtal misslyckats med någon sunt förnuft. Båda parterna tycktes vara intelligenta och resursfulla och var mer än tillräckligt kompetenta för att känna till betydande problem som måste övervinnas. Domstolen fann att de verkliga frågorna - egenintresse, motstridiga agendor, bristande kompetens och okänd risk - ignorerades till stor del tills det var för sent. Medan de inte lärde sig av tidigare misslyckanden, kan vi. Oavsett om du planerar en mega-affär eller något mer blygsam, se till att du inte upprepar samma misstag!